Wie man einen Vertrieb mit vtiger CRM unterstützt.

Im Gegensatz zu namentlich bekannteren, lizenzgebühren-pflichtigen Customer-Relationship-Management (CRM) Systemen und themenverwandten Dienstleistungen ist das System vtiger im Internet kostenlos verfügbar. Die Installation gelingt ohne weiteres auch dem ambitionierten Laien. Vtiger ist daher ein außerordentlich niedrigschwelliges Angebot, ein softwaregestütztes Vertriebssystem aufzubauen. Doch ohne Konzept und Methode bleibt der Einsatz solch eines Systems womöglich Spielerei. Auch lässt sich ohne klare Absichten kaum bewerten, ob der Funktionsumfang von vtiger ausreicht und sich in der alltäglichen Arbeit bewähren wird. Im Folgenden referiere ich daher auf der Basis der äußerst empfehlenswerten Bücher von Peter Winkelmann Grundlagen der Vertriebskonzeption und stelle vor diesem Hintergrund Überlegungen zu Möglichkeiten und Grenzen eines Vertriebsmanagements auf der Basis von vtiger an.

  1. Zweifel und Unwissenheit nähren die Dienstleister
  2. Warum CRM? Vertrieb ohne und mit System
  3. Konzeptionen und Methoden des Vertriebsmanagement
  4. Vertriebsunterstützung mittels eines Systemes
  5. Vertriebsunterstützung mit dem System “vtiger CRM”
  6. Einführung von vtiger in den Vertriebsalltag

Zweifel und Unwissenheit nähren die Dienstleister

Anbieter lizenzgebührenpflichtiger CRM-Systeme bieten Ihre Software in der Regel in Verbindung mit einer komplexen Beratungsdienstleistung an, die darin besteht, einen Vertrieb als solchen abzubilden (oder gar zu konzipieren), das zum Einsatz kommende Softwaresystem auf die Arbeitsprozesse und Bedürfnisse des späteren Benutzers zuzuschneiden, die Benutzer zur Umsetzung des Vertriebskonzepts anzuleiten und für die Benutzung des CRM-Systems zu schulen. Indem mit vtiger ein System frei, jedoch (im ersten Moment) ohne irgend geartete Beratung oder Schulung zur Verfügung steht, bleibt für den Do-it-yourself-Anwender die Frage nach Konzepten und Methoden offen, wie man einen Vertrieb mit den Mitteln eines solchen Systems organisiert.

Dieses Wissen steht interessanterweise auch kaum OpenSource zur Verfügung, ist also, anders als die Software, eben nicht als Kollektivgut verfügbar. Denn auf diesem Wissen fußen die Dienstleistungen derer, die Kunden vtiger als CRM-Software anbieten (siehe hierzu Kollektivgüter in der Medienwirtschaft). Bereits die nur käuflich zu erwerbenden Handbücher beinhalten ebenfalls keine grundlegende Einführung in Konzepte und Methoden eines systemgestützten Vertriebsmanagements. Auch frei verfügbare Präsentationen zu vtiger oder den für vtiger verfügbaren Erweiterungen geben wohl deshalb wenig preis, richten sich eher an vorinformierte Interessenten und lassen grundlegende Fragen offen (Hier eine Ausnahme).

Vermutlich hat das Fehlen an OpenSource-Wissen über Vertriebsmanagement im Zusammenhang mit vtiger aber einen Nachteil: Es steht zu vermuten, dass in der großen Zielgruppe der potentiellen Anwender Unsicherheit entsteht, ob so ein kostenlos verfügbares als OpenSource-Software-System überhaupt den Ansprüchen eines praktischen Vertriebsalltags gerecht werden kann.

Warum CRM? Vertrieb ohne und mit System

Zunächst einmal stellt sich die Frage, inwiefern ein Vertrieb auch ohne CRM-System auskommt. Die zunehmende Verbreitung von CRM-Systemen ist eine Reaktion auf den Wandel von Märkten weg von Anbieter- hin zu Nachfragermärkten. Während man in Anbietermärkten mit zu geringem Angebotsvolumen (und womöglich verzweifelt suchenden Nachfragern) immer noch jemanden finden wird, der das angebotene Gut (zähneknirschend) abnehmen wird, ohne dass man sich besonders um den einzelnen Kontakt bemühen müsste, zwingen uns Nachfragermärkte, in denen das Angebot die Nachfrage übersteigt, dazu, die wenigen, vielfach umworbenen Käufer genau zu kennen und im richtigen Moment mit dem richtigen Angebot zu versorgen.

Aus dem Wandel der Märkte ergibt sich auch der „Evolutionspfad der Vertriebskonzeption“, den Winkelmann auf „steigende Ausbildungs- und Wissensniveaus auf Käufer- und Verkäuferseite“ zurückführt. Der Trend geht hierbei weg vom „schnellen Umsatzerfolg“ eines „Rattenjagd-Vertriebs“ hin zu einem methodischen, prozessorientierten, datenbank- und softwareunterstützten Marktmanagement. Der Rattenjagd-Vertrieb setzt den Verkäufer nur als „Verkäufer“ ein, der keine strategische Mitverantwortung hat, seine Kosten nicht kennt, für den Kundenbindung (und daher Kundenverwaltung mittels CRM) kein Thema ist und dessen simple Verprovisionierung Kurzfristdenken fördert. Als Zwischenschritt der Entwicklung gilt das „Verkaufen mit Methode“, wobei die Methodik in Form von Richtlinien definiert wird, Kostenbewusstsein forciert wird, Verkäufer komplexe Zielstellungen verfolgen, der Verkauf mit Beratung einhergeht und von einem eigenständigen Marketing unterstützt wird. Der „CRM-Vertrieb“ ergänzt das methodische Verkaufen schließlich durch ein von Datenbanken und Software unterstütztes Beziehungsmanagement einschließlich der ständigen Bereitstellung von Marktwissen. (siehe Winkelmann 2008, S.183)

Ohne CRM zu arbeiten ist also prinzipiell möglich. Es ist jedoch in den meisten Fällen nicht adäquat. Zu den methodenarmen und systemlosen Rattenjagdvertrieben schreibt Winkelmann: „Dass […] diese Verkaufsform noch immer existiert, mag ein Beleg dafür sein, dass bestimmte Marktsegmente mit nicht-erklärungsbedürftigen Produkten an der Produktions- und Verteilungsmentalität der Nachkriegsjahre festhalten. Auch ist dieser Verkaufsstil in bestimmten Branchen sinnvoll, wenn kein Folgebedarf zu erwarten ist. Was der Abschlußjagd-Vertrieb dann aber für das Image eines Anbieters oder einer Branche bedeutet, ist eine andere Frage.“ (Winkelmann 2008, S.185)

Im Gegensatz dazu geht es einem systemgestützten Vertrieb neben der Bewältigung der Arbeitsmenge insbesondere um einen Qualitätssicherungseffekt. Qualitätsoptimierter Verkauf bedeutet, dass Verkaufspotentiale nicht länger durch ein Massenmarketing identifiziert werden, sondern Ergebnis eines „Total Quality Sales Managements“ sind. Der Rattenjagd-Vertrieb basiere auf der „überholten Idee des Massenmarketings“ und damit auf dem „Trugschluß eines unendlichen Marktes mit unendlich hochrechenbaren Auftragserfolgschancen“. Ist sich ein Vertrieb aber der zahlenmäßigen Endlichkeit potentieller Kunden bewußt, setzt das „Total Quality Sales Managements“ darauf, dass „jeder Vertriebsmitarbeiter […] in vollem Umfang über das nötige Wissen […] verfügt“, das Angebot „entsprechend den speziellen Anforderungen des Kunden“ zu gestalten, sodass „jedes Verkaufsangebot“ aufgrund seiner Passgenauigkeit an die Kundenanforderungen zu einem Verkaufserfolg führt. (vgl. Winkelmann 2008, S.226)

Insofern ist CRM also überall dort geboten, wo der Markt begrenzt ist und man im Wettbewerb mit bereits etablierten Anbietern steht. Eine Marktbearbeitung ohne CRM kann dann eine wesentliche Markteintrittsbarriere sein. Gerade kleine oder sich gänzlich neu am Markt positionierende Unternehmen (wie bspw. StartUps) benötigen daher CRM, dürften aber angesichts des gegebenfalls noch fraglichen Erfolgs und der Kosten üblicher CRM-Systeme mit deren Einführung hadern. Gerade hier greift der Kostenvorteil von vtiger: Waffengleichheit zu erschwinglichen Konditionen. Für die Dienstleister hingegen bedeutet die Ressourcenschwäche der potentialträchtigsten Zielgruppe von vtiger ein Dilemma: Wie kann man die „Poor dogs“ zu einem einträglichen Geschäft machen, ohne zu viel Zeit auf kostenlos gewährte Entwicklungs- und Beratungsstunden zu vergeuden?

Konzeptionen und Methoden des Vertriebsmanagement

In der Vertriebsmanagementliteratur wird Konzeption synonym für den Begriff Methode im Sinne eines systematischen Verfahrens zum Erreichen bestimmter Ziele verwendet. Bevor es mit dem Vertrieb los geht, muss man sich folglich Ziele setzen. Zum Beispiel, was vertrieben werden soll, welchen Umsatz man erreichen möchte, wer die eigenen Zielgruppen sind oder auch in welchen Zielregionen man sich tummeln will.

Winkelmann stellt ausführlich verschiedene Konzeptionen vor, die bestimmten Personen oder Unternehmen als Urhebern zugerechnet werden können und die im Vertriebsmanagement verbreitet sind. Es handelt sich dabei teils um Ansätze zur grundsätzlichen Organisation und Führung einer Vertriebsorganisation (z.B. das Schlagzahlmanagement), teils um Vorschriften, wie im Vertrieb Schritt für Schritt vorgegangen werden soll und wie jeweils argumentiert werden kann (z.B. das Customer Value and Equity Management) oder auch, wie im Vertrieb Verkaufsmöglichkeiten identifiziert, entwickelt und genutzt werden sollen. (siehe ausführlich Winkelmann 2008, S.185ff).

Die Gemeinsamkeit dieser Konzeptionen und Methoden besteht darin, dass es sich „oft“ um „reine Prozessmodelle“ handelt, in denen spezifische Arbeitsmethoden und Instrumente zum Einsatz gebracht werden. (siehe Winkelmann 2008, S.200)

Grundelemente solcher Vertriebskonzeptionen sind

  • Verfahren zur Kontaktanbahnung mit potentiellen Interessenten (die sogenannte „Lead-Generierung“),
  • Verfahren zur Qualifizierung potentieller Kunden aus dem Kreis der „Leads“,
  • der Entwurf entsprechender Schlüssel zur Klassifikation dieser potentiellen Kunden,
  • Strategien, die jeweils unterschiedlichen „Kundenklassen“ im Rahmen von „Kampagnen“ anzusprechen,
  • Analytische Instrumente zur Kampagnen-, Besuchs- oder anderweitiger Strategieplanung wie bspw. geografische Informationssysteme
  • ein Verfahren zur Erstellung und Verwaltung von Kontakt- und Besuchsberichten,
  • Verfahren zur Erfassung von Auftragschancen (sogenannten „Opportunities“ oder auch „Verkaufspotentialen), zur Verwaltung erstellter Angebote bis hin zur Auftragsverwaltung und zur Dokumentation des Auftragsabschlusses,
  • ein Verfahren zur Verwaltung der Kundenhistorie bestehend aus allen kundenbezogenen Berichten, Potentialen, Angeboten usw. und
  • ein Verfahren zur Dokumentation und Bearbeitung von Aufgaben sowie Kundenbeschwerden.
  • Beziehen sich die Verkaufsprozesse nicht auf Produkte, sondern auf Projekte oder Objekte, müssen zusätzlich Verahren für deren Definition, Erfassung, Klassifikation und Zurechnung zu den bearbeiteten Kunden sowie den hier laufenden Vorgängen entworfen werden.

Alle diese Verfahren haben zunächst nichts mit der eventuell benutzten Zettelwirtschaft oder CRM-Software zu tun. Es handelt sich um Konventionen, d.h. um Festlegungen und Verabredungen des Vertriebsteams zur gemeinsamen, methodischen Arbeitsweise.

Die Aufzählung der Grundelemente lässt bereits erkennen, dass Vertrieb als Zyklus, als „SalesCycle“ im Sinne einer Sequenz aufeinander abfolgender Arbeitsschritte modelliert werden kann. Dieser SalesCycle varriiert je nachdem, wie der für eine Branche, ein Produkt oder ein Unternehmen spezifische Verkaufsprozess im Detail aussieht. Winkelmann gibt hier insgesamt zehn Beispiele. Im einfachen Fall eines Verkaufsprozesses mit nur einem Verkauf besteht der SalesCycle zum Beispiel aus der Identifikation des Leads, dessen Qualifikation, der Definition der Anforderungen an ein Angebot, der Vorlage des Angebots, der Annahme des Angebots durch den Kunden, die Endverhandlung und den Verkaufsabschluß. Für den Maschinenbau oder auch mit IBM gibt Winkelmann aber noch interessantere, weil komplexere Beispiele für SalesCycle-Definitionen.  So definiert bspw. IBM, dass nur dann vom Erreichen einer weiteren Phase des SalesCycle gesprochen werden kann, wenn bspw. genau dokumentiert ist, „wo sich der Kunde im Kaufprozess befindet“ und welche „inkrementalen Kaufvorentscheidungen“ seitens des Kunden getroffen worden sind.(vgl. Winkelmann 2008, S.206f; zum Beispiel IBM insbesondere 207-209) Hinzu kommen sogenannte „Ausbauprozesse“, also Phasen, in denen der Kunde gebunden und der Absatz je Kunden gezielt gesteigert wird. Solche Beispiele sind nützlich, um den eigenen SalesCycle zu identifizieren, um hierauf aufbauend die Klassifikations- und Statusschemata im CRM-System (bspw. in vtiger) anzupassen.

Vertriebsunterstützung mittels eines Systemes

Das zur Vertriebsunterstützung eingesetzte System stellt bei alledem die Struktur bereit, die im Rahmen der Vertriebskonzeption produzierten Informationen zu verwalten und überhaupt erst hierdurch den Vertrieb steuern zu können.

Vertriebsunterstützende Syteme lassen sich nach Winkelmann danach unterscheiden, worauf jeweils ihr Funktionsumfang ausgerichtet ist: ob auf die Informationsbereitstellung, die Außendienststeuerung, die Kundenprozesse oder auf die betriebswirtschaftliche Datenverwaltung (Winkelmann 2010, S.305f)

Ferner lassen sich verschiedene Niveaus der Vertriebssteuerung unterscheiden, darunter die Zettelwirtschaft, das Formularwesen, die Kundenbetreuung in Form Auftragsabwicklungsvorgängen, den Einsatz von Adress- und Kontaktverwaltungsprogrammen, Computer Aided Selling (CAS) und Customer Relationship Management (CRM). (siehe Winkelmann 2008, S.227) In einer Zettelwirtschaft und ihrer fortgeschrittenen Form, dem Formularwesen, gehen laut Winkelmann ca. 20-40% der Arbeitszeit durch Suchvorgänge verloren. Die Datenhaltung ist überwiegend redundant, Daten sind meist veraltet und lassen sich praktisch nicht für Analysen nutzen. Adress- und Kontaktverwaltungsprogramme wie bspw. MS Outlook bedeuten dem gegenüber einen erheblichen Fortschritt, denn sie strukturieren die Datenerfassung und erlauben eine Dokumentation der Kundenhistorie. CAS/CRM-Systeme unterscheiden sich hiervon durch die ihnen zugrundeliegende relationale Datenbank und deren prinzipielle Mehrbenutzerfähigkeit. CAS/CRM-Systeme erweitern die vergleichsweise bescheidenen Möglichkeiten von Adress- und Kontaktverwaltungsprogrammen, in dem in ihnen alle Vertriebsprozesse abgebildet und im Team betreut werden können. CAS umfasst dabei lediglich die „Unterstützung von Planungs- und Abwicklungsaufgaben im Rahmen von Verkaufsprozessen“ und wird in den USA auch als „Sales Force Automation“ bezeichnet  (vgl. daher der Name salesforce.com). Im Unterschied dazu überschreitet CRM „die Grenze der Vertriebsabteilung“ und integriert weitere Abteilungen wie bspw. Marketing, technischen Support oder auch die Buchhaltung in die einzelnen Verkaufsprozesse. (siehe Winkelmann 2008, S.232)

Vertriebsunterstützung mit dem System „vtiger CRM“

CAS/CRM-Systeme unterscheiden sich in ihrem Funktionsumfang, ihren Eingabemasken, Arbeitsschrittabfolgen, automatisch generierten Informationen und Spezialanwendungen nach der jeweils umgesetzten Vertriebskonzeption.

Vtiger ist zunächst keiner speziellen Vertriebskonzeption verpflichtet. Der Fokus liegt erkennbar auf der Bereitstellung grundlegender Funktionen sowohl der Informationsbereitstellung, der Außendienststeuerung, der Kundenprozessverwaltung sowie der Bereitstellung betriebswirtschaftlicher Daten. Dabei stellt vtiger weitestgehend allen zentralen Vertriebsaufgaben und -instrumenten (siehe hierzu Winkelmann 2008, S.201) entsprechende Funktionen zur Verfügung: Kampagnen-Steuerung, Lead-Generierung, Kundenqualifizierung, Anruf- und Besuchsplanung einschließlich Kalenderfunktion und Berichtswesens, Verkaufspotential- bzw. Opportunitymanagement, Angebotserstellung, -verfolgung und -bearbeitung, Dokumentenmanagement, Aufgabenverwaltung und als Beschwerdemanagement benutzbares Ticketsystem einschließlich eines online freischaltbaren Kundenportals, zu dem Kunden passwortgesichert individuellen Zugang haben.


Abbildung: Funktionen, Klassifikationen und Status im Verlauf des vtiger SalesCycle

Die rollenbasierte Rechteverwaltung ermöglicht die Kooperation sowohl innerhalb des Teams als auch mit externen Systemnutzern mit entsprechend eingeschränkten Zugriffsrechten. Das System lässt sich zudem noch um bspw. Projektmanagementfunktionen, um die Möglichkeit einer geografischen Gebietsdarstellung und vieles mehr erweitern. Wo nicht explizit Funktionen zur Verfügung stehen, wie bspw. für die Vertriebsplanung- und Kontrolle, die Wettbewerbsbeobachtung, Marktanalysen, Kundenwertanalysen, Key Account Management oder Kundenzufriedenheitsanalysen lassen sich die vorhandenen Funktionen entsprechend anpassen und nutzen (siehe unten). Und wo bestimmte Funktionen fehlen, wie zum Beispiel Touren- und Routenplanung, Reisekostenabrechnung oder Vertriebscontrolling, besteht immerhin die Möglichkeit, sich die gewünschte Funktion als Modul von einem Dienstleister für vergleichsweise kleines Geld entwickeln lassen zu können.

Die Anpassung von vtiger an die eigene Vertriebskonzeption erfolgt, indem Funktionsbereiche (die sogenannten Module) aktiviert oder deaktiviert werden und die ihnen vorhandenen Klassifikationsschemata (d.h. Auswahllisten) modifiziert sowie Funktionsbereiche im „Layout Editor“ um Felder für „zusätzliche Informationen“ (sogenannte „Custom Fields“) erweitert werden. Zusätzlich besteht die Möglichkeit, die Werte in einzelnen Eingabefeldern mittels frei definierbarer Formeln (sogenannten „Feldberechnungen“) automatisch berechnen zu lassen, die im Modulmanager je Modul definiert werden können. Auf diese Weise lassen sich – unter Zuhilfenahme der in vtiger verfügbaren Listenfilter- und Berichtfunktionen – bereits komplexe Sortier-, Filter- und Berichtsfunktionen erstellen, die bspw. dank der Möglichkeit der formelbasierten Wertberechnung teilautomatisiert ablaufen. Ferner bietet vtiger die Möglichkeit, Aktionen (sogenannte Workflows) wie bspw. das Versenden von Emails, das Erstellen von Aufgaben oder Terminen („Events“) sowie im System vorkonfigurierten Operationen einzustellen, die automatisch ausgeführt werden, sobald die jeweils vom Nutzer definierte Bedingung erfüllt ist. Wie die einzelnen Funktionen des Systems angepasst werden, ist Gegenstand des für vtiger verfügbaren Handbuch von Frank Piepiorra.

Einführung von vtiger in den Vertriebsalltag

Wie bei allen CAS/CRM-Systemen sind auch bei vtiger die typischen Fehler bei CRM-Einführungen zu vermeiden, um nicht der Software die Schuld am Misslingen zu geben. (siehe hierzu Winkelmann 2008, S.268)

Das Vorhandensein des Systems bedeutet nicht, dass der Anwender sich über seine Ziele im klaren ist und ein Vertriebskonzept hat. Dies gilt es im Vorfeld zu entwickeln. Allerdings bietet vtiger den entscheidenden Vorteil, sich bei der Aufgabenstellung, sich ein Vertriebskonzept zurecht zu legen, von der Struktur und den Möglichkeiten von vtiger inspirieren zu lassen, ohne vor möglichen Fehlinvestitionen in Software Angst haben zu müssen.

Das System ist auch nicht eine Fortsetzung der Zettelwirtschaft mit anderen Mitteln. Es orientiert sich eindeutig an prozessorientierten Vertriebskonzeptionen und befähigt den Anwender, im Team zusammen zu arbeiten und neue Marktstrategien zu entfalten. Dabei bleibt das CRM ein Werkzeug. Es liegt beim Anwender, wie er es einsetzt und für sich selbst mit der Zeit die Möglichkeiten und Grenzen des Systems erschließt. Der gegebene Funktionsumfang muss dabei nicht vom ersten Moment an in vollem Umfang genutzt werden. Es empfiehlt sich wie auch bei anderen CRM-Einführungen, ausgewählte Funktionalitäten stufenweise einzuführen, um die mit der Einführung verbundene Belastung der Nutzer durch die notwendige Einlernzeit gering zu halten und bereits durch den kurzfristigen Nutzen im Alltag bewährter Funktionen Mut zu schöpfen. Auch noch in anderer Hinsicht kann Entwarnung gegeben werden: Sollte vtiger als System nicht mehr ausreichen, sind die hier zusammengetragenen Daten ohne weiteres in andere CRM-Systeme übertragbar, da es sich um relationale Daten handelt, die von Dienstleistern entsprechend konvertiert werden können. Die in die Benutzung von vtiger investierte Arbeitszeit ist insofern in jedem Fall nicht verloren.

Literatur

Schreibe einen Kommentar

Deine E-Mail-Adresse wird nicht veröffentlicht. Erforderliche Felder sind mit * markiert.