Der Evolutionspfad des Vertriebs nach Peter Winkelmann

Winkelmann beschreibt in „Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung“, Kapitel 6, einen „Evolutionspfad für Vertriebskonzeptionen“, den er auf „steigende Ausbildungs- und Wissensniveaus auf Käufer- und Verkäuferseite“ zurückführt. Der Trend geht hierbei weg vom „schnellen Umsatzerfolg“ eines „Rattenjagd-Vertriebs“ hin zu einem methodischen, prozessorientierten, datenbank- und softwareunterstützten Marktmanagement.

Der Evolutionspfad: Ratenjagdvertrieb, Verkauf mit Methode, CRM-Vertrieb

Der Rattenjagd-Vertrieb (engl. „Rat-Race-Selling“) setzt den Verkäufer nur als „Verkäufer“ ein, der (1.1) keine strategische Mitverantwortung hat, (1.2) seine Kosten nicht kennt, (1.3) für den Kundenbindung kein Thema ist und (1.4) dessen simple Verprovisionierung Kurzfristdenken fördert.

Als Zwischenschritt der Entwicklung gilt das „Verkaufen mit Methode“, wobei (2.1) die Methodik in Form von Richtlinien definiert wird, (2.2) Kostenbewusstsein forciert wird, (2.3) Verkäufer komplexe Zielstellungen verfolgen, (2.4) der Verkauf mit Beratung einhergeht und (2.5) von einem eigenständigen Marketing unterstützt wird.

Der „CRM-Vertrieb“ ergänzt das methodische Verkaufen schließlich durch (3.1) ein von Datenbanken und Software unterstütztes Beziehungsmanagement einschließlich (3.2) der ständigen Bereitstellung von Marktwissen. (siehe Winkelmann 2008, S.183)

Identifikationsmerkmale eines „Rattenjagdvertriebs“ nach Winkelmann

Winkelmann listet insgesamt 15 Kriterien auf, die einen Rattenjagd-Vertrieb kennzeichnen (siehe Winkelmann 2008, S.184), von denen meines Erachtens vor allem folgende hervorstechen:

  1. Kurzfristige Transaktionen haben Priorität. Dies kommt nach Winkelmann in einem „transkaktionsorientierten Marketing“ an Stelle eines „Relationship-Marketings“ zum Ausdruck. Fokussiert wird allein auf die Umsatzgenerierung, wobei ohne Ansehen des Kunden und ohne dessen langfristige Bindung Skaleneffekte (d.h. möglichst hohe Umsatzvolumina) und eine Standardisierung des Leistungsaustauschs angestrebt werden. Geschäft wird an Absatzmenge und Profit gemessen, die Neukundengewinnung hat Priorität, wobei die Kundenbindung und Wiedergewinnung außer Acht gelassen wird. Das Marketing stellt das Produkt in den Mittelpunkt. Die Verkaufsargumentation ist standardisiert. Der Kundenkontakt wird als Episode betrachtet. (siehe hierzu Winkelmann 2008, S.169)
  2. Der Verkäufer hat nur wenig Verhandlungsspielraum, weil alle Angebotsparameter dem Verkauf vorgegeben sind (siehe Winkelmann 2008, S.184)
  3. Die Gehaltsstruktur setzt auf Anreize durch Provisionierung bei geringen Festgehältern (siehe ebd.)
  4. Es gibt kein Teamselling
  5. „Die Verkäufer werden über strategische Unternehmensziele nicht informiert“ (ebd.)
  6. „Die Verkäufer kennen die Kostenstruktur des Leistungsangebots nicht“ (ebd.)
  7. Die Verkaufsleiter sind selbst „ihre eigenen besten Verkäufer“. (ebd.)

Winkelmann merkt zu solchen Vertrieben folgendes an: „Nach außen wirken derartige Vertriebsorganisationen meist chaotisch. […] Dass aber diese Verkauform noch immer existiert, mag ein Beleg dafür sein, dass bestimmte Marktsegmente mit nicht-erklärungsbedürftigen Produkten an der Produktions- und Verteilungsmentalität der Nachkriegsjahre festhalten.“ (Winkelmann 2008, S.185). Sinnvoll sei ein solcher Vertrieb indes, wenn kein Folgebedarf erwartbar ist, so Winkelmann weiter.

 


Winkelmann, Peter: Vertriebskonzeption und Vertriebssteuerung. Die Instrumente des integrierten Kundenmanagements (CRM). 4., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage, München (Verlag Franz Vahlen) 2008

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